В состав Координационного совета входят по должности

Р СРССРРІ РРРСРґР��РРСР��РРРРРіР СРРІРСР РІСРРґСС РїР РґРРРРРССР�� РРРРССР��СРРР�� РРРРСРРСРРРіР РґР��СРРєСРСР РїР РРРїСРРІРРРР��СР РґРСВСРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р�� Р�� РРРРІРСР СРСРРРРРі РїР РїСРРґСРєСРР. 2. РСР��РСР��РїС СРСРР��СРРІРРР��С РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїРїС, РїРРРР��СРРІРРР��Р Р�� ССРС СРРРСРРіР РІСРРРРР�� РРСРР��СРРІРРР��Р РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїРїС РСССРССРІРСРС РСРєРРІРРґР��СРРС РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїРїС, РРРїСРРІРСС РРРїСРСС РР РІСРґРРРРР��Р СРССССРРІ РІ СРРСРІРСССРІСССР��Р РїРРґСРРВРґРРРРР��С РРРРїРРР��Р��. РРРїСРС РґРРРРР СРРґРСРРСС СРєРРРРР��Р СРїРСР��РРР��РРСР��Р�� Р�� РєРІРРР��ВСР��РєРСР��Р�� СРССССР, РїРСР��РРґС Р��СРїРРСРРРІРРР��С Р�� РїСРРґРїРРРРіРРРСС РРРіССРРєС. РСРРРІРРР��СРР�� РґРС РРРїСРСР СРССССРРІ РРРіСС СРІРССССС: РР ССРРґР��Р�� РРСРєРСР��РРіРРІСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р в СРСРРР��Р РРРРСРРСРРРіР РґР��СРРєСРСР Р��РР�� РРРСРґР��РРСР��РРРРРіР СРРІРСР РїР РїСРРґСРєСРР Р РїРР��СРєР РРРІСС РРРїСРРІРРРР��Р СРРРІР��СР��С. РР ССРРґР��Р�� РР��РРРС-РїРРРР��СРРІРРР��С в СРСРРР��Р РРРСРґР��РРСР��РРРРРіР СРРІРСР РїР РїСРВРґСРєСРР Р СРРСРРРСРєР РР��РРРС-РїРРРР. РР ССРРґР��Р�� РїРРРР��СРРІРРР��С РїСРРРєСР СРРРґРРР��С РїСРРґСРєСР/ССРСРіР�� в- СРСРРР��Р РРРСРґР��ВРРСР��РРРРРіР СРРІРСР РїР РїСРРґСРєСРР Р РРСРРР СРРРС. РР РїРСРРРґСССР��С ССРРґР��СС в ССРІРСРРґРРРСР РїРРР СРРРґРРР��С Р�� РСРґРРС РїСРРґСРєСР. РСРєРРІРРґР��СРРР�� РїРРґСРРРґРРРРР��Р (РІРРРґРРССС СРССССРРІ) РґРРРРС РІСРґРРР��СС ССРВРСРРСР СРСССС Р��РР�� РґРСС РРСР��РІР��СРРІРРРСР РСРєРР. Цемент Оптом

Поэтому команда РїРѕ приоритетам отвечает Р·Р° обеспече¬Р

РРССРРС РєРРРРРґР РїР РїСР��РСР��СРСРР РСРІРСРРС РР РРРСРїРСРВРР��Р СРРРРРСР��СРРІРРРРРіР РїРСССРРС РїСРРРєСРРІ: С РІССРРєРР, ССРРґРРР Р�� РР��РРєРР ССРРїРРСС СР��СРєР. РРРРР��СР 2-8 РїРРєРРСРІРРС РІСРССС СССРРР��СС РїСРРґРРРРРР��С РїР РїСРРРєСС Р�� СРРРґРР РїР РРРРР��РС ССРРїРРР�� СР��СРєР. РСВРїРРСРСРРСР РїСРСРСС РїСРСС, РР РР Р��СРєРССРРС РІРРРРРРРССР�� Р��РіРРВСР��СРРІРРР��С СР��СРєР РїСРРРєСР. РРРРґСРС РїРРРРРСР��СССС Р СРР, ССРРС СРРєВСРС СР��СРєР РР Р��СРїРРСРРРІРРСС, РєРРє СРїРСРР РРРРСР�� СР��ССРРС Р��РР�� СРРССВСР��СС РР. РСРРР СР��СРєР, РєРРРРРґР РїР РїСР��РСР��СРСРР РґРРРРР СРССРРССР��РІРСС РІРРРРРВРРССР�� РСРіРРР��РРСР��РРРСС СРССССРРІ РґРС РСССРССРІРРРР��С РїСРРРєСР. РР�� РРґР��Р РїСРВРРєС РР РІРРСР��ССС РІ РїСР��РСР��СРСРСР СРїР��СРРє РРР РґРРєСРРРСРРСРРРіР РїРРґСРІРСРРґРРР��С ССРРєСР��РРРРСРСРР�� РРРРРґРРСРРР�� РРРР��СР��С СРРСРІРСССРІСССР��С СРССССРРІ. РСВРРР РРРРС РїСРРІРСР��СС СР��ССРРС, ССРРС СРРРґР��СССС, ССР СРССССС Р��СРїРРСРССССС РР РїСР��РСР��СРСРСР РїСРРРєСС. РСРРР РєРРССРРС РРґРРРіР РїСРРРєСР РґРРС РїСР��РРР��РР��ВСРРСРСС РСРРРєС Р��СРїРРСРРРІРРР��С СРССССРРІ. РРРРґСС РРРґРРС ССРССРР��РєР�� РїСРРРєВСР СРСРїСРРґРРССС СРСС, РІСРґРРРРРСР РР РРїСРРґРРРРР��Р РїСР��РСР��СРСР РїСРРРєСРРІ. РСР РІСРРС РР РґРРРРР РїСРРІССРСС 40 СРСРРІ; ССР СРРСРєР СР СРСС, РєРСРССР РїРССРСРРС РР РРїСРРґРРРРР��Р РїСР��РСР��СРСРРІ РїСРРРєСРРІ. Строительство Дома

Но теперь-то мы знаем

РР СРРїРСС-СР РС РРРРР. РРїРСР��РР. РСР�� СРРє РРРСРІРРРСР РРСР��РІР��ССССР��Р РРєСРСССРСС (РІРєРССРС РєССРРєР�� РґРС РєРСР СР СРРРіРРРРР��, РїРРРєРСС РІ СРРРєРС, РСРРРІРєР��, РСРРРРєР��, РРРіСРРґС) СР��РРІРВРР��РР��СССС РїРРРРґС СРСРС РРРґ СРССРРР. РРР��, РєРРРРРСС РС, РїСРРІРРРРССС РІРРРРССС РРСРССРІР, РР��РґРСССРІР, РРІРССРССРІР, РРРРРРґРРР СРРРСС, РСРРґРРВРРССР�� Р�� СРРРРіР ССРґР Р��РСС РСРіРРР��РРСР��РРРСС РґРССРР��РССРІ. РР РРР�� РґРРРСС ССР РІ РРССРРСРєР СРїСРСРРРРР СРСРР, ССР РІ Р��СРРіР СРССР РїРСРРРР��Р СРРІРСВСРРРР РІР��РґРР��РРРРСРССС: РРґРСРРР ССРєРРІРРґССРІР РїРРРРіРРС, ССР ССР�� РґРССРР��РВССРІР РРРРР СРСССР��СС РїСР�� РїРРРСР�� РїРРРєРСРРІ, Р РР РїРССРРґССРІРР ССРРРРРіР СССРґР Р�� СРРРРСРР��РІРРіР СРїСРРІРРРР��С. РРРРґРРС РСРРС РССССР ССРРРРІР��ССС ССВРР, ССР РРРР��СР��Р РїРРРєРСР РССС РССРСРР��РІСР РїСР��РРРРє РССССССРІР��С ССРСРґРРРіР СССРґР Р�� СРРРРСРРІ. РСРєРСРРРРР��РР СРІРСРССС СРР СР, ССР РїРРґРРРСР РІРРїСРСС ССРРРРІСССС РїСРРґВРРСРР РРСР��РІРСР��РРРСС РїРРРєРСРРІ. Р СРРРР��РРСР��С Р��РґРР�� РСР РїРРґРР��РІРРС РРСВРР РІ РРіРРС. РРС РїСР��РРС РїРРРєРСР, СРСРїСРСССРРСРРРРіР РРґРРР РєРРРїРРР��РР: РРВСРСРєРР Р��РРРСРРРРР��Р РїРСРССР��С РіСРРСРРІ, СССРґССР��ССС РІ РРСРРССРРР СРР��ВСРРР СРРРР��Р ССРРРРСР СССРР. РРРґ Р��РРРСРРРРР��РР РРРґРїР��СС, СРРґРСРРСРС РІ СРССРРССР�� СРРєР��Р СРРРІР: Р-Р-Р-Р-Р-Р-Р-Р-РЇ Р-Р-Р-Р-Р-Р . Интернет Реклама

Предполагается, что выполненная работа соразмерна чиС

РСРРґРїРРРРіРРССС, ССР РІСРїРРРРРРРС СРРРСР СРСРРРРСРР СР��СРС РРїРРСРРРСС СРРРСР��С СРСРРІ. РРРіРґР СРСССРґРР��РєР�� РРРїРРРССС СРІРР�� РССРРРС РїР ССРР ССРРР, РРР�� РР РґРРРСС СРРРР��СР��С РРРРґС СРСРРР��, РРССРСРРРСРР�� РР РСРССРРРРСС СРРРСС, Р�� СРСРРР�� РїСРССРРіР СРРВРґСРРРРР��С. РРССРРС РРР�� СРРРСРСС Р��РСРСРРСР��С Р РІСРРРРР�� СРРРСС СРРР, РР РР РРРРіР. РСР РСР ССРР, РґРРРСР РїР РСРґРРСРСР РРРґРСРР Р��СРїРРСРССССС РїСР�� РІССР��СРРВРР��Р�� РРСРРРСРРР РїРРСС. РСР РїРРСРРґРРС СРРРСРР��РєРРІ СССРРР��СССС Рє СРРС, ССРРС РРСРР РєРРР��СРССРІР РРСР��РєСР��СРРІРРРСС РґРРєСРРРСРРСРР СРСРРІ РІСРРіРґР РСРР РРРРР Р��РР�� РРРРР СРРїРССРРІР��РР С РРїСРРґРРРРРСР РРСРРРР РєРРР��СРССРІРР СРСРРІ РІ СРССРСР РР РРРґРРС, РРРРРІР��СР��РР РС СРРіР, СРєРРСРєР СРІРССССРСРСС Р��РР�� РРРґРСРРРСРРРСС СРСРРІ РР ССРР РРРґРРР РСРР. РРєРРСРСРРСРРС СРІРРґРєР РСР��СР��РРСРСС РІСРґСРРРє РРРРС РССС РїСР��РРРРРРР РґРС РСРґРРР СР��РРРСРРІ: РРР СРєРІР��РІРРРРСРР РСРІРСС ВРРґРССВ РР РїРСРРєРР��СРєР. РР РґРС РСРРР РСРРРєР�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� Р��РР�� РРРРР��РР РРССРС ССР�� РРРїР��СР�� СРР��СРєРР ССРСРРС, ССРРС РРєРРРСССС РїРРРРРСРР��. РРРРРРР РїРСРРєР Р�� РїРРіССРРРР��С РґРРС РРР РРРРР СРРРР��ССР��СРСРєР��Р СРїРСРР РРВРґРРР��СРРІРРР��С РРССРС РІСРРРРР�� РР РРРґРСР�� СРРСРРРСРєР��. РРРРС РРРСРРР��Р РР РІСРРС РїСР��СССССРІР��С, РР РІСРРС СРРРСС, РІ РїРРРСС СР��РС. Овощи Оптом

РћРЅРё публиковали статьи, Рё содержание РјРЅРѕРіРёС… было высоС

РРР�� РїСРРР��РєРРІРРР�� ССРССР��, Р�� СРРґРСРРРР��Р РРРРіР��С РСРР РІССРСРРР Р��Р РїРРССР. РРР�� РґРРІРРР�� СРІРР��Р РІССРєРРСРІРРР��СР РіСРРРєР��Р РРРРІРРР��С. РРС РїСР��РРСР РїСР��РІРРґРР РРРіРРРРІРРє Р��Р РССРРРР Data Management: ВРСРєСССРС РїРРРР��СРРІРєР СРССР��ВССРС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС СРРРСРР��РєРРІВ. РРСРР ССРРС РРРРіРРРРСРССРРіР РРРРІРРР��С РРІСРС РїРСРСРР ССРРС Рє СССР�� РІРРїСРСР: РСРРРІРСР РРРРССР��, РР РєРСРССР СРРРґСРС РРСРСРСС РІРР��РРРР��Р РїСР�� РїСРВРРєСР��СРРІРРР��Р�� РСР��СР РСРєСССРР РїРРРР��СРРІРєР�� РґРС РїСРРґРїСР��ССР��С, РРРР��РРСВСРРіРСС РРСРРРСРєРР Р��РСРСРРСР��Р��, - ССР СР��ССРРР РРРСРїРСРРР��С СРРРєССРВСРРСРіР��РР, РІРРРРРРРССР�� РґРС СРРРСС РєРРРїСССРСРРР СРСРР��РєР��, Р СРРєРР РїРРґРґРСРРєР СР ССРСРРС РїСРР��РРІРРґР��СРРРР Р�� РїРССРРІСР��РєРРІ РРРССРґРРІРРР��С.1 РРСРєР. Р РІСР. РСР ВРСРРРІРСР РРРРССР��В. РР�� СРРРІР Р СРР, ССР РІ ССРР РРССР РїСРРґССРР��С СРРРСРСС СРРРРІРРєС. РРСРР СРРє РР РІ ССРР ССРССР, РєРРє Р�� РІ РґССРіР��С, РССССССРІСРС РІССРєРР РїРРР��РРРР��Р СРРіР, ССР РР СРРєРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС СРСССРґРР��РєР. Р ССРССР РССССССРІРРІРВРР�� СРІРРґРРР��С, РїРРґСРІРСРРґРССР��Р РРРіРРРРІРРє. РРґР��РССРІРРРСР РґРРєРРРСРРСССВРІРР СРРіР, ССР РСРєСССРС РїРРРР��СРРІРєР СРСССРРС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС, РїРСРВРС-СР РІСРРіРґР СРСРР��РР СРїССРРР РїРРІСРСРРР��Р ССРРіР ССРІРСРРґРРР��С. РС РїСРССРІРРР РРРР��СР��СРРСРСР СРСР��, ССРРС РїРРРРРєРРР��СС РІРС С СРРєСРРР�� РСРРРґР СРР РРСРСС РІССРССР��РІРСС РїРРРС СРІРРРіР РРРІРРіР РРСРРєСР РІ РРРСР-РР-СРРР, РєРРРїРРР��С IBM РРСССР��РР РІСР РССРСРРРІСР ССРРРґРССС Р�� РІРР��РРСРРСРР Р��РССР��РР СРРРСР��Р РїСР��РІССРєР�� СРС, РєРРС РїСРРґССРСРР СССРґР��СССС РР ССРР РРСВРРєСР. Интернет Реклама

Наиболее производительный сотрудник РІ 2,5 раза более РїС

РРР��РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСР СРСССРґРР��Рє РІ 2,5 СРРР РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРВРРР, СРР ССРРґРР��Р. РРР��РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРС РїРРРРІР��РР СРСССРґРР��РєРРІ Р��РРРС РІ 2 СРРР РРРСВССС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС, СРР РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРС РїРРРРІР��РР. РСР�� РїСРРІР��РР РґРРССРІССС РїСРРєСР��СРСРєР�� РР РСРСР РїРСРРРССС РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССР��, РєРСРССР РІРРРРРРР РРїСРРґРРР��СС. РРРє, Рє РїСР��РРСС, РСССРС РїРРРВРІР��РР РІСРРСРєР�� СРґРРРРС РРРґРРРСС СРРРСС РР��РР��РСР РІ РїРРСРСР СРРР РССССРР РССРРСРСС; РїСРРґССРРІР��СРРР�� РґССРіРР РїРРРРІР��РС, РєРСРССР СРСР РСР��РРСССС, СРґРРРСС РґРІР ССРСР�� РІСРС РСР��РРРє Р�� СРРє РґРРРР. 1 РР��ССРРРє 8.1 С РІРСР��РСР��СРР�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� Р�� ССР�� РСРРРІРСС РїСРРІР��РР РїСРВР��ССРРґСС Р��Р ССРС Р��ССРСРР��РєРРІ: Boehm, 1981 [9], ССС. 435-437, 447; Sackman Р�� РґС., 1968 [46], ССС. 3-11; Augustine, 1979 [6]. РРСРРРґСССР��Р РРРРР��Р, РїСРРІРВРґРРРСР РРРРєРРР РРССРРСРР Р��Р РРР��РІРССР��СРСР РРРІРРіР РРРРРіР РСРССР, РїСР��РґРВРС ССР��Р ССРР РїСРРІР��РРР РСР РРРССР��Р РІРС (СР. Lawrence, 1981 [36]). РРРСРССРСС РІРРРРСС РРРРРІСРРІ СРРСРРРССР��РєРРІ РґРССРСРСРР СРСРР СРРСРІРСССВРІРРІРРР�� СРРєРРС СРСРїСРРґРРРРР��С. Р РєРСРССРІР РїСР��РРСР СРССРРССР��Р СР��С. 8.2, РР РєРСРСРР РїРРєРРРРР СРСРїСРРґРРРРР��Р РРССРС РІСРРРРР�� РР РґРССР��РРРР��Р РїРСРІРВРіР РїСРРРРССРСРРРіР СР��РР��СР (СР��ССРС РєРРРїР��РССР��С, РіРСРРІРРССС Рє СРССР��СРВРІРРР��С) РґРС РРРРРІСРРІ 1984 РіРРґР:1 Р < С > 100 200 300 400 500 600 700 800 900 РРРРРРРР-РРРРР РРРРРРРРР РР РРРРРРРРРР РРРРРЁР РР��С. Креативная реклама

При этом приходится закрывать глаза на снижение эффек

РСР�� ССРР РїСР��СРРґР��ССС РРРєССРІРСС РіРРРР РР СРР��РРРР��Р СССРРєСР��РІРРССР�� Р�� РєРРРСРСС СРВРєССРССС РєРРґСРРІ, РР Р��РіРРСР��СРРІРСС РССР��СРСРРСРСР РїРРРСРСР СССРРєСС РСРРС РїСРССР. РРСРРРґР СРРРРРР РїРРРР��СС РІРС СРРєСС РРРїСР��ССРСС Р��ССР��РС: РРРґ РґРРІРРРР��РР РСРґР�� СРРРСРСС РР РСССР, Р РІСРРіР РР��СС РССССРР. РСРРС СРРРСРСС РССССРР, Р��Р РїСР��СРРґР��ССС РРССРІРРІРСС РєРСРССРІРР РїСРРґСРєСР Р�� СРРССРІРРРСР СРґРРІРРСРІРСРРР��РР РС СРРРСС. 4 РРСРССРІР? РСРР�� ССРїРРР РСР��СРРРРіР��СРСРєРС СРРСР��С РґРІРРґСРСРРіР РІРРєР РіРРСР��С, ССР СРСРРєСРС СРРРРІРРєР РРСРРґР��ССС РїРРґ РІРР��СРР��РР РРРРРРіРСР��СРРРРСС РСРРРІРСС Р��РССР��РРєСРРІ, СРВРєР��С РєРРє РІСРР��РІРРР��Р, СРРРРСРРРєР, РїСРРґРРРРРР��Р СРРґР, СРССР��СРСР��РРСРСР Р��РССР��РРєС Р�� СРРє РґРРРР. РСР�� Р��РССР��РРєСС РРРїР��СРРС РІ РРїРїРСРСРРР РїСРСР��РІРєР РРРРіР. РС РРРРР РРРРР��РР��СРРІРСС РР Р��РСРРРРРєССРРСРРР ССРРІРР, РР РїРРґРґРВРІРССС СРРСР��СР (ССР РС СРРСРС Р�� РґРРРРР), РР РєРРіРґР Р��РССР��РРєСС РїСРСРІРСССВСС РР ССРІССРІРРРРР ССРРІРР, РС СССРССРР Р��РРРРІР��СССС РРРІРРРРРРР. РРРРРСРР РІРРРґРРССРІР��Р РР РСРСС Р��Р ССР��С РІСССРРРРСС СРРРРССРР РРРРС РІСРІРССР�� СРВРРРІРРєР Р��Р СРРІРРРІРСР��С. РР��РСРСР СРРСР��Р�� СРІРССССС РїРРєРРРСРРРР СРРіР, ССР РРґРР Р��Р Р��РССР��РРєСР��РІРСС СРРРРССРР РРСРРґР��ССС РїРРґ СРіСРРРР. РРСР��РРССР��Р ССРєРРІРРґР��СРРС РРРРС РїРВРРРіРСС, ССР СРРРСС РРРРР СРґРРРСС, РР РРССРРіР��РІРС СРРРРІРСРСРєР��С СРРСР��Р, РР РСРР�� С РІРС РССС СРСС РС РРРРРССРР РРїСС ССРєРРІРРґССРІР, РІС РїРРРРСССС СРІРСРРС РІ РРСРСРРР. Проект Дома

В компании работает около 200 специалистов разного профиля, одновре¬менно выполняется до 40 проекто

В компании работает около 200 специалистов разного профиля, одновременно выполняется до 40 проектов. Содержание процедуры управления строительным проектом на стадии строительства 1. Фаза инициализации: формирование Устава проекта на строительной стадии; определение структуры и состава команды проекта со стороны Исполнителя; выделение специалистов в команду проекта в соответствии с принятыми в компании процедурами; назначение ответственных лиц за контроль строительства со стороны Заказчика; формирование инфраструктуры проекта (офис проекта, проектные папки и т. д.). 2. Фаза планирования: формирование детального плана производства работ; выбор субподрядчиков и поставщиков, заключение договоров; формирование графика поставки материалов и комплектующих; разработка состава исполнительной документации, ППР, технических карт; разработка графиков поступления и расходования финансовых средств, бюджета проекта. 3. Фаза выполнения: Шаг 1. Получение проектной документации: контроль поступающей проектной документации; уточнение и корректировка в случае необходимости проектной документации; передача проектной документации на строительные объекты. Шаг 2. Проведение подготовительных работ: получение площадки Заказчика для начала подготовительных работ по проекту, подготовка строительной площадки для начала строительных работ, организация условий труда на объектах; организация технического надзора проводимых работ; формирование набора необходимых журналов по СНиП, а также журналов для проведения внутреннего контроля работ. Шаг 3. Обеспечение материалами и оборудованием: формирование заявок на материалы и оборудование; формирование заявок и счетов на оплату материалов и оборудования, контроль оплаты; организация доставки, приемки и хранения материалов и оборудования. Шаг 4. Проведение строительных работ: выдача заданий, контроль выполнения строительных работ непосредственными исполнителями работ, субподрядчиками; формирование обязательной отчетности по проекту (КС2 и КСЗ, Форма учета и списания материалов), формирование заявок на материалы, заявок на изменения в проекте; осуществление технического надзора за строительством, за качеством проводимых работ и качеством используемых материалов; Проекты и стандарты.

Мы объясняем, чем лучше но¬вый способ, иногда даже используем для этого точную логику

Мы объясняем, чем лучше новый способ, иногда даже используем для этого точную логику. С чего бы рациональный человек стал противиться переменам к лучшему? Стив парировал: Вы не понимаете. Прощу прощения, но люди действительно искренне ненавидят изменения. В этом-то и проблема: они отвергают любые перемены. Это потому, что они ненавидят перемены. И он привел очень убедительные примеры. Мало-помалу смысл дошел до аудитории, так что пришлось приглашать консультантов по кризисным вопросам. Мы должны поговорить об изменениях, потому что в них наш бизнес. Мы не просто строители систем, мы движущая сила перемен. Каждый раз, выпуская новую систему, мы принуждаем людей изменять привычные способы работы, иногда даже полностью изменяем смысл их работы. Мы требуем, чтобы они подчинялись переменам, и, кстати, наши организации точно так же требуют, чтобы подчинялись переменам мы. Новые технологии и давление сроков разработки принуждают нас изменять способы создания продуктов. А теперь послушаем другого знаменитого системного консультанта И следует учесть, нет занятия более сложного, более сомнительного в перспективе, более опасного, чем быть во главе новых порядков. Врагами тебе становятся все те, кому на руку прежние порядки, а робкими защитниками - все те, кто может получить выгоду от новых. - Никколо Макиавелли Государь (1513)1 Мы склонны считать, что Макиавелли был циником, но едва ли можно сомневаться, что он воображал себя реалистом. Он не хотел представить человечество в невыгодном свете, но лишь высказать голую правду, какой он ее видел. Книгу Государь он написал в качестве учебника для юного Лоренцо Медичи, который вступал в права правления городом-государством Флоренция. (Семья Медичи построила закрытую воздушную дорожку над Арно, соединившую родовой замок с правительственным зданием, чтобы подстраховаться на случай покушения. Будете во Флоренции, обязательно взгляните на эту дорожку, она еще сохранилась.) Целью книги было познакомить молодого наследного принца с реальностью, приятной и не очень.

Если вы грустно улыбались, читая предшествующие главы нашей книги, сейчас настал момент прекратить

Если вы грустно улыбались, читая предшествующие главы нашей книги, сейчас настал момент прекратить улыбаться и начать корректировку действием. Социология имеет большее значение, чем технология или даже деньги. Работа должна приносить продуктивное удовлетворение. Если работа не приносит радости, ничто другое уже не стоит внимания. Тщательно выбирайте область действий, собирайте факты и высказывайтесь. Вы сможете изменить мир - с небольшой помощью Хольгера Датчанина. Во время немецкой оккупации сороковых годов одна весьма активная организация датского сопротивления называла себя Хольгер Датчанин. VI НАСЛЕДИЕ PEOPLEWARE Работая над вторым изданием, мы решили добавить новые главы в конец книги, не пытаясь полностью ее переработать. И если при этом пострадала последовательность шестой части - в ней понемногу обо всем - то историческую перспективу первого издания удалось сохранить. Первые пять частей мы писали, будучи моложавыми, средних лет консультантами, которые большую часть своего времени работали с разными проектами. Шестая часть написана двумя сварливыми и убеленными сединой стариками, которые теперь тратят ощутимо больше времени, консультируя уже целые организации. В первых пяти частях речь шла в основном о структуре проектов по разработке и средах, способствующих процветанию проектов; шестая часть посвящена структуре целых организаций, занимающихся разработкой. 27 Снова о травле команд Описание семи видов травли команд, представленное в главе 20, казалось нам по тем временам вполне исчерпывающим. Но мы упустили два важных вида травли. Подобно изначальным семи, эти два широко практикуются в нашей отрасли. Один из них стал столь вездесущим, что вокруг него появилась целая индустрия... Проклятые плакаты В следующий раз, путешествуя самолетом, возьмите авиажурнал или бортовой каталог товаров и полистайте рекламу на разворотах. В какой-то момент вы наткнетесь на богатый выбор вдохновляющих постеров и сообщений, помещенных в рамку и предназначенных для корпоративных стен (кое-кто очень любит предназначенное для них место занимать созданными продуктами).

CPI равный $1,47 показывает, что на отчетную дату было выполне¬но запланированной работы $1,47 на к

CPI равный $1,47 показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы $1,47 на каждый $1, затраченный фактически действительно благоприятная ситуация. CPI наиболее часто применяемый показатель. Его точность, надежность и стабильность проверены временем. Второй показатель оценка выполнения плана на конкретную дату: Показатель выполнения плана (SPI) = BCWP/BCWS = 47/37 = 1,27. Показатель графика/сроков показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы $1,27 на каждый $ 1 по графику/срокам. На табл. 12-2 дана расшифровка показателей. Показатель процента завершенности проекта Следующие показатели сравнивают результаты хода работ на данный момент с общим объемом работ. При этом имеется в виду, что условия не претерпят изменений, никакие меры по улучшению не будут предприняты, информация в базе данных верна. Первый показатель похож на процент выполнения относительно сметной стоимости: Показатель завершенности проекта (PCI В) = = BCWP/BAC = 47/37 = 0.34 (34%). Это говорит о том, что выполненная работа представляет собой 34% от всей сметной суммы (ВАС) в долларах на отчетную дату. Обратите внимание, в этот расчет не включены фактические затраты. Так как количество фактически потраченных долларов не гарантирует успешного хода работ, этот показатель используется управляющими проектами только тогда, когда есть высокий уровень доверия к первоначальным цифрам сметы. Второй показатель рассматривает выполненный процент относительно фактически потраченных на выполнение работы к определенной сумме в долларах и фактически ожидаемой долларов для завершения всего объема работы (ЕАС). Формула выглядит следующим образом: Показатель завершенности проекта (PCI С) = =ACWP/EAC = 32/154 = 0.21 (21%). Это говорит о выполнении на 21%, если учитывать фактически затра-ченые доллары на выполнение работы к определенному числу и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта. Некоторые менеджеры предпочитают этот показатель, так как он содержит фактические и пересмотренные цифры, включающие новую, более полную информацию.

Против такого приема может быть только то, что слишком часто управляющие проектом прибегают к нему

Против такого приема может быть только то, что слишком часто управляющие проектом прибегают к нему для решения проблемы, с которой они сами не хотят или не могут справиться. Дежурная просьба к консультанту собери мне мою команду. Чего управляющие не понимают, так это того, что ключом к укреплению команды является улучшение рабочих отношений между ними и командой. Чтобы такие заседания были эффективными, управляющие должны хотеть подвергнуть свою роль тщательному анализу и быть готовыми изменить свои собственные рабочие привычки и поведение, основываясь на комментариях и предложениях проектной команды. Консультанты используют самые разнообразные методы сплочения команды для улучшения ее работы. Вот краткое описание одного из наиболее распространенных методов. Первый шаг собрать информацию и провести предварительную диагностику работы команды. Консультант опрашивает работников по отдельности или всю группу целиком, задавая общие вопросы о работе команды, выясняя, что мешает команде работать лучше. Информация группируется по темам. Когда темы понятны всем, группа классифицирует их по степени важности и степени принадлежности к ним. Последнее очень важно. Принадлежность означает, влияет ли команда на данную проблему. Например, команда, вероятно, мало влияет на получение ресурсов, но она контролирует, насколько оперативно они информируют друг друга о внезапных изменениях в планах. Если группа начинает заниматься вопросами, выходящими за сферу их компетенции, то собрание быстро превратится в деморализующее, раздражающее заседание. Следовательно, самые важные вопросы, входящие в сферу их компетенции, выходят на повестку дня. В ходе собрания специалисты получают много информации о межличностных отношениях и отношениях в группе, эту информацию тоже оценивают. Таким образом, группа работает над двумя группами проблем: стоящих на повестке дня и возникающих в результате взаимодействия участников. Вот где функция внешнего консультанта выходит на первое место нужны схемы взаимодействия и их влияния на работу команды.

Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов зическим и психологическим перегрузкам у этих сот

Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов зическим и психологическим перегрузкам у этих сотрудников, особенно при возникновении сложных и тем более форс-мажорных обстоятельств при исполнении бизнес-процессов с использованием новых средств ИТ. Необходимо учитывать также, что наряду с новыми обязанностями, связанными с реализацией принятых изменений, эти сотрудники, как правило, продолжают исполнять и свои обычные функциональные обязанности. Чтобы обеспечить успешность переходных процессов, необходимо предусмотреть меры, повышающие заинтересованность сотрудников как в участии в ИТ-проектах, так и в их успешном завершении. Заинтересован ность сотрудников в участии в проектах можно повысить, предусмотрев целевой премиальный фонд, выплаты из которого осуществляются только непосредственным участникам проектов пропорционально их вкладу и независимо от их текущей производственной деятельности. Заинтересованность сотрудников в успешном завершении проектов можно повысить, кроме того, связав напрямую успех проекта с их карьерным ростом. Иными словами, ключевые роли в этих проектах должны отдаваться сотрудникам, которых руководство компании считает кадровым резервом. Психологическое сопровождение проектов В рамках этого направления осуществляется мониторинг общественного мнения в компании относительно возможных результатов проектов, выявляется готовность сотрудников к изменениям и формируется конструктивное отношение сотрудников к изменениям. И все-таки какой бы существенной ни была роль HR-технологий, решающее значение при реализации ИТ-проектов имеют компетентность и профессионализм ИТ-специалистов компании, эффективность используемых ими инструментов управления проектами. Некоторые из этих инструментов будут рассмотрены далее в данной главе. 7.4. ИТ-проекты в портфелях и программах Много раз в самых различных компаниях (но чаще всего в государственном секторе) нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда все проекты развития рассматриваются исключительно в качестве центров затрат, относимых на бюджет подразделения, которое реализует этот проект.

Путеводитель по рынку профессиональных услуг

Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Коммерсант XXI; Альпина Паблишер, 2002. Ципес Г.Л. Юпочевые показатели деятельности в проектно-ориентирован-ной компании // Директор информ. службы. 2003. 5. Tsipes G. То manage projects through key performance indicators // 18th IPMA World Congress, Budapest, June 2004. Глава 4 Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании Содержание главы 4 4.1. Краткий обзор методологии 131 Продуктовый подход 131 Проекты в жизненном цикле продукта 133 Продуктовая структура транспортной компании 134 Процессы жизненного цикла продукта 137 Структура жизненного цикла продукта 137 Организация процессов 139 Продуктовый цикл как программа 140 4.4. Продуктовые группы 142 Организация продуктовых групп 142 Система мотивации в продуктовых группах 143 Эволюция продуктовых групп 144 4.5. Внедрение продуктового подхода 145 Стратегии внедрения 145 Стандарт управления продуктами 147 Литература 150 4.1. Краткий обзор методологии Продуктовый подход Общей тенденцией бизнеса компаний в условиях рыночной экономики является переход от приоритета производства, преследующего цель снижения издержек, к приоритету потребностей клиента, обеспечиваемых за счет улучшения характеристик продукта и увеличения усилий по его продвижению на рынок. Изменяющиеся приоритеты бизнеса должны поддерживаться на уровне организации бизнес-процессов компании (см. рис. 4.1). Поскольку в рыночных условиях успех компаний в значительной степени определяется качеством разработки и оперативностью вывода на рынок новых продуктов, своевременной адаптацией продукта к изменениям внешних условий (рыночной ситуации, появлению новых технологий и т.д.), эффективность реализации именно этих процессов является одним из важнейших факторов успеха. Основными ограничениями для компаний, которые делают упор на создание и продвижение технологически сложных продуктов, обычно являются организационная структура и бизнес-процессы, плохо приспособленные для быстрого реагирования на запросы клиентов и оперативной разработки соответствующих этим запросам продуктов.

Менеджер: «Тремя, четырьмя, пятью шарами умеете жонглировать?» Кандидат: «Да, да и да»

Менеджер: Тремя, четырьмя, пятью шарами умеете жонглировать? Кандидат: Да, да и да. Менеджер: Работаете с горящими предметами? Кандидат: Конечно. Менеджер: ...ножами, топорами, открытыми коробками с сигарами, мягкими широкополыми шляпами? Кандидат: Мне все равно, чем жонглировать. Менеджер: А какую-нибудь веселую скороговорку знаете? Кандидат: Онабесподобна. Менеджер: Что ж, мне нравится. Думаю, мы вас возьмем. Кандидат: Аааа... Не хотите посмотреть, как я жонглирую? Менеджер: Хм, мне как-то это не пришло в голову. Нелепо брать на работу жонглера, не увидев сперва, как он жонглирует. Это просто здравый смысл. И все-таки, когда вы принимаете решение нанять инженера, проектировщика, программиста или руководителя группы, правила здравого смысла часто отходят на второй план. Вы не просите показать проект, или программу, или что-то еще. По сути дела это просто собеседование. Вы нанимаете человека, чтобы создавать продукт, предположительно подобный тому, что он или она уже создавали в прошлом. Вам требуется изучить образцы тех продуктов, чтобы оценить качество работы кандидата. Это может показаться очевидным, но руководители проектов по разработке почти всегда упускают это из виду. На собеседовании существует некая поверхностная сдержанность в отношении примеров выполненных работ. Словно неписаное правило, разрешающее интересоваться прошлыми проектами, но не требовать у кандидата образцы работы. А ведь если спросить, большинство кандидатов будут рады что-нибудь показать. Портфолио Весной 1979 года, когда мы занимались преподавательской работой на западе Канады, позвонил преподаватель информатики одного местного университета. Он предложил как-нибудь вечерком угостить нас пивом в обмен на идеи. От таких предложений мы редко отказываемся. То, что мы узнали от него в тот вечер, стоит определенно больше, чем то, что он узнал от нас. Этот преподаватель честно объяснил, что ему нужно признание в своей области, а для этого необходимо, чтобы его ученики получили хорошие предложения, много хороших предложений.

Ожидается, что бизнесмен будет считать это мероприятие нор¬мальным и останется продолжить обсуждени

Ожидается, что бизнесмен будет считать это мероприятие нормальным и останется продолжить обсуждения, как только хозяин встречи освободится. Первоначальные встречи, как правило, проводятся для того, чтобы лучше узнать своих партеров. Деловые обсуждения начинаются только после третьей или четвертой встречи и завершаются чашкой кофе или чая, что означает, что встреча закончена и нужно назначить последующие встречи. Арабы большое значение придают статусу и званию. При встрече нужно уступать более старшему по званию. Никогда нельзя критиковать кого-либо публично, так как считается, что человек потеряет свое лицо (также эта рекомендация относится к человеку, который делает такие комментарии). Взаимное уважение ценится во все времена. Другие полезные указания по работе в арабской культуре включают следующее: Важно никогда не показывать чувство превосходства, чтобы не разозлить другую сторону. Как бы хорошо вы ни справлялись с работой, дайте вашей деятельности возможность показать вас, не привлекайте внимание к себе лично. Многие мероприятия проходят через администрацию Саудовской Аравии. Попытка обойти стороной правительство считается неуважением к правовым учреждениям. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ 5Q1 Связи очень важны в ведении бизнеса. Менее важные люди находятся в подчинении у более важных. Близкие родственники имеют приоритет во всем, а людей, не имеющих родственного отношения, заставляют долго ждать. Терпение критический фактор успеха в деловых переговорах. Необходимо отводить время для обдумывания, чтобы избежать поспешных решений. Важные решения принимаются лично, а не с помощью переписки или по телефону. Окончательная власть по принятию решений принадлежит человеку, занимающему высшую должность. Немаловажную роль здесь играют личные впечатления, доверие и взаимоотношения. Работа в Китае В последние годы в Китае наблюдается тенденция к бизнесу с другими странами мира. Несмотря на то, что Китай соблюдает все условия договоров, многие западные фирмы считают, что работа над проектами в Китае это длинный процесс, часто заканчивающийся неудачей.

«о о Оч 4Dо чО ACWPBCWPсогм«О Фактическая и приведенная стоимость по периодуч

о о Оч 4Dо чО ACWPBCWPсогмО Фактическая и приведенная стоимость по периодучГ) -чТ го гм оГч.-О*о шгчо ГЧ1/1 тЧО00чО -ч-чО0049Общая BCWSгмоО гм00очПчООчсоACWP общаяКумулятивная ACWP общаяBCWP общаяКумулятивная BCWP общаяПродол-мнительностьVVч m \гмгмго"чТ-Ч" Опе-эация/ пакет работгмГЛ"чТinчОГч.соОч Правило приве- П 1111 s\ 1 . денной стоимости00000 Окончание по статусу периода 5ЗавершенЗавершенЗавершенЗавершенЗавершенВ процессеЗавершен на 25%Не приступалиНе приступали VO Ф а I-о rz а ф с 6. Используя имеющуюся информацию, закончите отчет об основе и статусе окончания периода 7. Ваш отчет должен включать SV, CV, CPI, PCI(B), РС1(С), отчет об итоговой стоимости и график стоимости проекта. Какова прогнозируемая дата завершения? Стоимость? Используя свой график проекта, объясните владельцу проекта текущий и будущий статус проекта к концу периода 7. Дополнительная информация в конце периода 7. Операции 1 и 2 завершены, факт не совпал со сметой. Операции 3, 4 и 6 в процессе. Операция 3 завершена на 60% в долларах. Операция 6 завершена на 75% в долларах, стоимость по завершении пересмотрена. К операциям 5 и 7 еще не приступали. Для операций 4, 5 и 6 пересмотрена стоимость. \о (J О оэ о а с X а ф с о с ю U со d о а ф и со s а о -8-i < ф о t а I с X а > ф о ф 5 * \о с 5- га га О с а О г i | 2 о Фи а " 000ЭЭЭ О с >. Z it: Окончание по статусу А Правило приведенной стоимости Операция/ пакет работ Про-дол-жи-тель-ность Общая BCWS 2 3 Фактическая и приведенная стоимость по периоду ACWP 5 BCWP Пересмотренная цифра стоимости завершения 10 11 ЕАС Завершен 20 ш 10 30 20 30 Завершен 10 12 В процессе А 10 15 В процессе А Не приступали 16 Не приступали 24 Не приступали 10 ACWP общая Кумулятивная ACWP общая BCWP общая Изменение стоимости Кумулятивная BCWP общая Изменение графика о > сл о СЛ ЕАСо гчоо го!я цифра ршения-чгч горенна завеГЧГЧтР < 0 У %MOCTIнение графикаПереОопение стой оого соогоИзме!Изме!i ACWPlBCWPаСО гч огчшеденная ериодуооо оО43я и прк ГЬ ПО П1чгочо гчсьческа ИМОС1соФакти стогч -чОбщая BCWSооо гчсьосообщаяобщаяобщаяобщаяПро-дол-жи-тель-ность-чACWPACWPBCWP BCWPОпе-рация/пакет работ-ГЧгоч1 ятивнаяпятивна!Правилоприведенной стоимости0вКумугKyMyjОкончание по статусу АЗавершенЗавершенЗавершен на 60%В процессеНе приступалиЗавершен на 75%Не приступали180 ; 160 ; : 140 ! ; 120 : 100 ; 80 : 60 , , 40 - 20 : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Проект сканера (Scanner Project) Вы управляющий проектом в Electroscan, вы работаете над проектом.

Вы мо¬жете начать Подготовку сравнительного отчета, для которого потребуется 5 недель сразу же посл

Вы можете начать Подготовку сравнительного отчета, для которого потребуется 5 недель сразу же после завершения операций Написание коммерческого предложения на выполнение работ и Составление списка изготовителей, предлагающих товар. Когда будут закончены Дизайн ядра системы и Подготовка сравнительного отчега, можно начинать 4 операции одновременно: Сравнение системных философий; Сравнение общей установки; Сравнение величины эксплутационных расходов; Сравнение уровня удовлетворения клиента. Продолжительность этих операций будет соответственно 3, 2, 3 и 10 недель. Операции Выбор основных принципов (1 неделя) предшествует операция Сравнение системных философий Вы можете начать операцию Определение стоимости установки (1 неделя), когда закончите операцию Сравнение общей установки. Точно так же вы можете начать Определение эксплутационных расходов (1 неделя) , после того как будет завершена операция Сравнение величины эксплутационных расходов, и Определение способов удовлетворения клиента (1 неделя), после того как закончится операция Сравнение уровня удовлетворения клиента. Когда завершены все предшествующие операции, можно начать Выбор лучшей системы (1 неделя). И, наконец, последняя операция, которая потребует 1 неделю, это Система заказа. Боб, этого будет достаточно, чтобы команда составила план проекта. Удачи и наилучшие пожелания всем. КЕЙС Проект Nightingale А Вы помощник руководителя проекта Расси Броун, который отвечает за проект Nightingale. Nightingale кодовое название разработки портативного электронного медицинского справочника. Nightingale предназначен для работников Скорой помощи и медсестер, которым требуется быстрая консультация в экстренных случаях. Расси и ее команда работали над планом проекта, целью которого было создание 30 действующих моделей ко времени открытия ежегодной крупнейшей промышленной выставки медицинского оборудования MedCON. Успеть сделать все к последнему сроку 25 октября это было очень важно для успеха. Все крупнейшие производители медицинского оборудования демонстрировали свою продукцию и принимали заказы на новое оборудование на выставке MedCON.

Рис. 12.1. Жизненный цикл проекта и метод освоенного объема Выполнение Рис. 12.2. Общая схема проце

Рис. 12.1. Жизненный цикл проекта и метод освоенного объема Выполнение Рис. 12.2. Общая схема процедур метода освоенного объема Исполнение работ Подготовка оперативных данных Мониторинг рисков Планирование Объемы Продолжительность Стоимость (затраты) Коммуникации Риски Период применения метода освоенного объема Стадия разработки Стадия реализации Метод освоенного объема представляет собой совокупность процедур по измерению, анализу и прогнозированию основных текущих показателей продолжительности, стоимости и содержания проекта по подготовке отчетов для принятия решения, для оперативного планирования и выполнения работ по проекту всеми участниками проекта, как исполнителями, так и руководителями. Общая схема процедур метода освоенного объема показана на рис. 12.2. Для эффективного использования метода освоенного объема тщательно разрабатывается план проекта, который выступает в качестве основы для измерения прогресса проекта и показателей выполнения работ базовый план выполнения проекта {Performance Measurement Baseline РМВ). Такой план позволяет представить весь проект в виде понятной, выполнимой, управляемой, измеримой совокупности работ, имеющих адресную ответственность. С помощью структуры разбиения работ (Work Breakdown Structure WBS) проект делится на выполняемые задачи, управляемые элементы, пакеты работ. Все они в контексте метода освоенного объема называются Control Accounts (СА), что дословно можно перевести как контрольные счета, но лучше использовать термины контрольные элементы, элементы контроля и элементы управления. Каждый из пакетов работ должен выполняться конкретным лицом или командой. У каждого элемента проекта должен быть ответственный исполнитель или ответственный руководитель. Отталкиваясь от структуры разбиения работ, необходимо создать структуру разбиения ресурсов (Resource Breakdown Structure RBS), структуру разбиения стоимости (Cost Breakdown Structure CBS), а также разработать и воплотить в жизнь матрицу ответственности, связывающую объемы работ, их стоимость и продолжительность с ответственными исполнителями (рис.

11.2. Структура разбиения работ проекта создания программы - I Создание Управление проектом Требова

11.2. Структура разбиения работ проекта создания программы - I Создание Управление проектом Требования к продукту Проект создания программы - Планирование Программное обеспечение Программное обеспечение Рабочее проектирование Проведение соединений Документация пользователя Документация пользователя Программное обеспечение Администри-рование Обучающие материалы Обучающие материалы Документация пользователя Обучающие материалы На английском языке структуру разбиения работ обозначают термином Work Breakdown Structure (WBS). Пакет работ по-английски звучит как work package. Американский стандарт ANSI РМВоК:2000 определяет WBS как группировку элементов проекта, ориентированную на создаваемые результаты и позволяющую определить общее содержание работ по проекту. Каждый нижележащий уровень представляет вышестоящую работу в более детальном виде. В немецкой литературе структура разбиения работ носит название Projektstructurplan (PSP) (что переводится часто как структурный план проекта), а пакет работ Arbeitspaket (АР). В понятие структуры разбиения работ входят: структура совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта; разбиение разделение на составные части или категории, на более простые составные части, декомпозиция; работа продолжительное физическое или умственное усилие, направленное на достижение результата; деятельность, обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов. 490 Структура разбиения работ Данные понятия подчеркивают следующие характеристики структуры разбиения работ: СРР представляет собой проект в виде работ, предполагающих деятельность, направленную на достижение осязаемого результата; СРР представляет собой иерархическую структуру; все элементы СРР направлены на достижение целей путем создания результата (продукции, информации, услуги). Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции.

Проект будет реализовываться девелоперской компанией «Стройинвест», организационная структура котор

Проект будет реализовываться девелоперской компанией Стройинвест, организационная структура которой представлена на рис. 9.3. Рис. 9.3. Организационная структура управления девелоперской компании Стройинвест Зам. генерального директора по общим вопросам Зам. генерального директора по производству Финансовый директор Генеральный директор Зам. генерального директора по вопросам перспективного развития Секретариат i к о о X X а. и а о Б о Служба охраны 1_ Административно-хозяйственный отдел О- X Отдел информационных технологий Отдел кадров 6 J Управляющий проектом ? Постоянные члены команды проекта ^Временные члены команды проекте^ Разработаем систему ответственности за выполнение работ по проекту с помощью матрицы разделения административных задач управления (табл. 9.8). 398 Таблица 9.8 Символьная матрица разделения административных задач управления проекта строительства и ввода в эксплуатацию гостиничного комплекса п/пФункцияГенеральный директорУправляющий проектомПостоянные члены командыВременные члены команды специалист отдела перспективных программспециалист отдела технического заказчикаспециалист по развитию и рекламеюристэкономистсметчикбухгалтерспециалист про-изводст-венно-техниче-ского отделаспециалист отдела материально-технического снабженияспециалист по проектированию и дизайну1Формирование концепцииЯПОХАКТТТТТ-т____ 2Исследование гостиничного рынка городаIKРПОХАТТ-Т-т-----3Проектный анализIKРПОХАТТТТТтт___4Разработка схем финансирования и поиск инвесторовЯКАТПОТТТтт5Формирование команды проектаКЯПОХАТТ---------6Оформление и согласование исходно - ра з ре шите л ьн о й документацииIKРПОХАТТТТ7Организация торгов и заключение контрактов на проектированиеIKРПОХАТТттт8Архитектурно-строительное и технологическое проектирование объекта!КРПОХАТТттТ9Организация финансированияЯПОХАКТТТ-Тт_Т_10Организация торгов и заключение контрактов на строительные работыКЯПОХАТТттттттт11выполнение строительно-монтажных работЯПОХАКТТ--ттттт- 12Сдача объекта государственной комиссииКЯПОХАТ-Т-Т-тттт13Технико-технологическое оснащение объектаЯПОХАКТТТТтттттт14Эксплуатационные испытания ЯПОХАКТТт--тттттт15Оформление прав собственности (долгосрочной аренды)IKTРПОХАТТтт16Поиск якорного арендатора" и заключение договоров на арендуIKTРПОХАТТТТт17Сдача объекта в эксплуатациюIKTРПОХАТ-ТТтт18Проведение рекламной кампанииIKРПОХАТ--тт19Контроль за эксплуатацией гостиничного комплекса-ЯПОХАКТ--Т-т20Развитие объекта недвижимости-ЯПОХАКТТТтт Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) Дадим сравнительную количественную оценку загруженности структурных единиц проекта.

Отдел охраны труда и техники безопасности (ООТиТБ) должен осуществлять кон¬троль за соблюдением тре

Отдел охраны труда и техники безопасности (ООТиТБ) должен осуществлять контроль за соблюдением требований техники безопасности в строительстве согласно действующим нормативным документам. Отдел информационных технологий должен организовывать и контролировать функционирование локальных и распределенных вычислительных сетей, необходимых для поддержания функций управления компанией. Сетевые матрицы Начальники участков, прорабы и мастера являются руководителями строительно-монтажных работ на конкретных объектах, осуществляемых различными бригадами. Для разработки регламента процесса годового планирования необходимо определить состав плановой документации. В состав плановой документации строительной компании ТКЛ входят: План ввода в действие объектов и реализации проектов. План технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий. План механизации и потребности в строительных машинах и механизмах: а) расчет потребности в строительных машинах и механизмах и средней стоимости машино-смен; б) сводная калькуляция себестоимости содержания строительных машин и механизмов, находящихся на балансе; в) расчет требуемого количества перебазировок строительных машин и ме- ханизмов в течение года в соответствии с графиком работ; г) расчет отчислений на амортизацию машин и механизмов; д) расчет затрат труда и заработной платы рабочих, занятых на эксплуата- ции строительных машин и механизмов; е) расчет расхода топлива, электроэнергии для строительных машин и меха- низмов; ж) расчет затрат труда на производство текущих и средних ремонтов машин и механизмов, находящихся на балансе; з) расчет спецодежды для рабочих, занятых на эксплуатации, ремонте и обслуживании машин и механизмов; и) расчет косвенных расходов по содержанию парка механизмов и авто- транспорта. 4. План по труду: а) расчет основных показателей; б) расчет затрат труда и фонда заработной платы рабочих, занятых на стро- ительно-монтажных работах и в подсобных производствах; в) расчет затрат труда и фонда заработной платы рабочих, занятых в обслу- живающих и прочих хозяйствах; г) расчет труда и фонда заработной платы рабочих, занятых на строитель- но-монтажных работах; д) расчет дополнительных затрат, связанных с производством строительно- монтажных работ в зимнее время; 334 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ е) расчет затрат труда и заработной платы рабочих, выполняющих работы за счет накладных расходов; ж) расчет затрат труда и заработной платы рабочих, занятых на эксплуата- ции и обслуживании машин и механизмов; з) расчет доплат, входящих в состав основной заработной платы рабочих; и) расчет дополнительных затрат по заработной плате рабочих, занятых на строительно-монтажных работах; к) расчет затрат труда и заработной платы рабочих, занятых на погрузочно-разгрузочных работах; л) баланс рабочего времени; м) расчет потребности в рабочих по специальностям и квалификациям.

Однадо эти зна¬ния, безусловно, помогут в дальнейшем изучении специализированной литературы по сете

Однадо эти знания, безусловно, помогут в дальнейшем изучении специализированной литературы по сетевым методам управления проектом. 6.4. Независимый резерв времени При изучении различных методов расчета аналитических параметров сетевой модели определялись два вида резервов времени работ полный и частный. При расчете сетевых моделей часто используется и так называемый независимый резерв времени. Напомним, что полный резерв времени работы равен резерву максимального из путей, проходящих через данную работу, т.е. разнице между критическим путем и максимальным из путей, проходящих через данную работу. Полный резерв времени находится как разность между ранним и поздним началом или ранним и поздним окончанием данной работы. Полный резерв времени работы показывает, насколько можно увеличить время выполнения данной работы при условии, что срок выполнения всех работ по проекту не изменится. Важным свойством полного резерва времени работы является то, что он принадлежит не только этой работе, но и всем работам, лежащим на путях, проходящих через данную работу. Иными словами, при использовании полного резерва времени только для одной работы резервы времени остальных работ, лежащих на том же пути, что и данная работа, будут полностью исчерпаны. Частный резерв времени работы представляет собой часть полного резерва времени, на величину которой можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом раннего начала последующей работы и полные резервы времени всех последующих работ, лежащих на том же пути, что и данная работа. И наконец, независимый резерв времени работы представляет собой часть полного резерва времени, получающуюся в случае, если все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие работы начинаются в ранние сроки: гД; = ГД-Г^.-Ц.. (6.4) Использование независимого резерва не влияет на полный резерв предыдущих и последующих работ по проекту. Независимый резерв времени может иметь и отрицательное значение. Но такое значение не имеет смысла, и поэтому в подобных случаях независимый резерв времени принима- ется равным нулю.

Для уменьшения времени, необхо¬димого для проекта, для досрочного его осуществления, можно сначала

Для уменьшения времени, необходимого для проекта, для досрочного его осуществления, можно сначала уменьшить все работы на определенное количество процентов, например, на 10%. В этом случае на работы А, В и С потребуется уже не шесть или восемь месяцев, а всего 7,2 или же 5,4 месяца. При данной структуре проекта это означает, что проект будет завершен через 16,2 месяца. В качестве другого метода может быть использовано линейное сокращение всех работ на один месяц. В таком случае работы А и В займут семь месяцев, а на работу С потребуется пять месяцев. В такой ситуации завершения проекта можно ожидать через 15,5 месяца. Денсiвин Возможно также и осуществление выборочного сокращения некоторых видов работ. В отображаемом здесь случае время на работу А должно быть сокращено на два месяца, время на работу В остается в неприкосновенности, а время на работу С сокращается на один месяц. Исходя из такого сокращения, проект окажется выполнен через 16 месяцев. Для сокращения времени на выполнение проекта возможна также разработка системы с использованием субдоговора на выполнение работ (outsourcing). Предположим, что, как и в отображенном здесь случае, работа А полностью передается на сторону. Работа В выполняется самостоятельно, но сокращается на один месяц, а работа С также полностью передается на сторону, и для ее выполнения потребуется пять месяцев. Итак, общее время, необходимое на осуществление проекта, в этом случае составит 15,5 месяца. Для сокращения сроков осуществления возможно также использование уже разработанных элементов и рабочих пакетов из других проектов или других источников. Таким образом, как следует из нашего примера, время, затрачиваемое на работу А, составит всего четыре месяца, для В сроки остаются восемь месяцев, поскольку аналогов работы не существует, а работа С займет всего пять месяцев. Таким образом, время осуществления проекта в этом случае составит всего 14 месяцев. Посредством параллельной обработки задач (simultaneous engineering) работа А может быть перемещена вперед, а затем можно провести частично параллельную обработку задач В и С.

•Доля затрат на развитие сети в общих расходах: [Доля затрат на развитие сети] = ([Сумма прямых за

Доля затрат на развитие сети в общих расходах: [Доля затрат на развитие сети] = ([Сумма прямых затрат на развитие сети за календарный период] + [Сумма затрат, отнесенных на развитие сети в проектах подключения за календарный период]) х 100% / [Сумма общих затрат за календарный период]. 2. Показатели отношений с клиентами Качество обслуживания клиентов: [Качество обслуживания клиентов] = (Р1 х [Удобство оформления] + Р2 х [Условия и формы оплаты] + Р3 х [Время обработки заявки]) / (Р1 + Р2 + Р3). Доля отказов от подключения из-за отсутствия технической возможности: [Доля отказов] = [Количество отказов] х 100% / [Количество заявок на подключение]. Перспективность клиентов: [Перспективность клиента] = К1 х [Оценка объема трафика клиента], где К1 (от 0 до 1) рисковый коэффициент, учитывающий вероятность оплаты предоставленных услуг. Гибкость тарифной политики: [Гибкость тарифной политики] = (П1 х [Конкурентоспособность базового тарифа] + + П2 х [Оперативность изменения текущих тарифов]) / (П1 + П2). 3. Показатели организации процессов Эффективность использования ресурсов: [Использование рабочего времени] = [Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов подключения] / [Общий фонд рабочего времени]. Качество услуг: [Качество услуг] = (М1 х [Количество претензий по услуге за календарный период] + + М2 х [Количество отказов от услуги за календарный период]) х 100% / ((М1 + М2) х х [Общее количество условных линий, обслуживаемых в календарном периоде]). Для каждого показателя определены целевые значения и период вычисления (см. рис. 3.14). Per. проектаТип проектаПодключениеУстранение неисправностиРасследованиеДата открытия проекта > 200 г.Дата начала работ 200 г. Таблица 3.4. Отчет об использовании ресурсов Наименование клиента ДолжностьФ.И.О.Количество затраченных часов Всего1-я стадия2-я стадияСпециалист по организации установокСпециалист по развитию абонентской сетиСпециалист по бронированиюСпециалист по организации радиодоступаСпециалист по подготовке линейных данныхСпециалист по станционным сооружениямСпециалист по линейным сооружениямФ.

Выдающееся каче¬ство в контексте экономических расче

РСРґРССРРСС РєРСРВССРІР РІ РєРРСРРєССР СРєРРРРР��СРСРєР��С СРССРСРРІ РРР��РРРРіР РїСР��СРРР РРРР РєРРС Р��РСРСРСРР. РРРіРґР ССРССРР��РєР�� РєРРРРРґС РР��РІСС РєСРССРР РєРСРССРІР, РРР�� РІСРВРіРґР СРґРСС РїСРРґСРєС РРРРР РІССРРєРРіР РєРСРССРІР, СРР ССРРСРС ССРРРє. РРР�� РРРіСС РґРРРСС ССР, РР��СС РСРґССР�� РРСР��СРРРСРР�� РС СРєРРРРР��РєР�� РРР��РРРРіР РїСР��СРРР. Р РІ РґРРРіРССРСРРР РїРССРїРРєСР��РІР ССР РІСРРіРґР РРєРРСРІРРССС РІСРіРРґРР. РСРґРР РїССРР��С РєРСРССРІР, Р�� РРР�� СРСРРІРССССС СРРР�� С СРРРР, ССРРС СРССРРР��СС РРіР. РРР РСС РРРСРІРРС РєСРСС РєРСРССРІР ВРїРССР��РРєРР РІ ССССР��СРВ. РСР СРРєСС РРСРВРРРІРРР��С РєРРРРРґС. РЇ РїСР��РРРРСС РР РІ РСРРІР��, РєРРіРґР РРРР��РСС РР РРР1 РРРєРСРССР ССР РРРРС РїРРєРРРСССС РРРІРСССС, РР СРРРРІРСРСРєР��Р СССРССРІРР РІСРРС РС РІСРРРРР�� ССРРСРССС РїРРґСРІРСРРґРРР��Р, ССР РРР�� РІСРСРРР�� РІРСРРР РРВРїСРРІРРРР��Р. РРРРРРґРР СРРРРІРСРСРєР��С СССРССРІ СРРєРР РїРРґСРІРСРРґРРР��Р СРРР ССРРСРССС. РРСРСРРР��Р СРІРСРРРРССР�� РїСРР��ССРРґР��С Р��Р СРІРРРР��С, РєРСРСРР РїСР��ВСРРРРіР�� РРРСРІРСС РРРСРєРРР��РР. РРРСРєРРР��Р - ССР СРґРРІРРСРІРСРРР��Р, РїРРСВСРРРРР РІ РРРРРС РРСРРґР��РРРР��С СРССРР СРРРРіР РІРРРґР��РР. РСРіРРР��РРСР��СР СРРР РРРРСРРґР��РС РРРСРєРРР��С. РРРСРєРРР��Р РґРС РСРіРРР��РРВСР��Р�� - ССР ССРїРСРРР РРРІРССРРР��Р РРРїРРРР��СРРІРРРСС СРРРС РїРСС, РІРРРРРРР, РїРСР��РРґР��СРСРєР��Р РїРРґСРІРСРРґРРР��С РїСРРІР��РСРРССР�� РРРїСРРІРРРР��С РІ СРРґР РїСРРРєВСР (СРєРРРР, РІ РРРРРСС РґРССР��РРРР��С РїСРРРРССРСРСС СРРСРССРСРРІ Р��РР�� СРґРВСР�� СССРССРІРРРСС ССРРіРРРСРРІ СРРРСС). Евроремонт

Сотрудник, будучи нанятым, может сразу приступить к ра

РРСССРґРР��Рє, РСРґССР�� РРРСССР, РРРРС ССРРС РїСР��СССРїР��СС Рє СРРРСР РРРґ РїСРРРєСРР, Р�� РІ ССРР СРССРР ССРР��РРССС РРіР СРРРСР��С СРСРРІ РСРРСР��ССС РІ ССРС ССРР��РРССР�� РїСРРРєСР - Р�� РРС РР��РєРРєР��С СРєРРРРР��Р РР РРСРРСРСР РІРРРРРР��С. РРРґР РРРРСР��СС, ССР ССР СР��СВСРР РІРРґС РССРіРРСРССРєРС СРРСРССР��РєР. РСР РС РРРРР, ССР РРРІСР СРСССРґРР��Рє РРСРїРРРРРР РІ РїРСРІСР РґРРС Р��РР�� РґРРР ССРР СРР РРСРїРРРРРР, РїРСРєРРСРєС ССРВРСРССС РІСРРС РґССРіР��С РСРґРР, ССРРС РІРІРССР�� РРіР РІ РєССС РґРРР. РРСРР РїРСС РРСССРРІ РРРІСР СРРРРІРРє СРР РґРРРРС РРРєРСРССС РїРРРРРСС СРРРВСС, Р СРСРР РїССС РРСССРРІ РР СРР СРРРСРРС РІ РїРРРСС СР��РС. РРРєР��Р РРСРРРР, СРРСРРРС РСРРРєР РРСРРСРСС РРССРС - РїСР��РРСРР ССР�� РїРСРССРРСС СРРРСР��С РРСССР РР РєРРРґРРіР РРРІРРіР СРСССРґРР��РєР. (РСРРІР��РґРР, РРСРРСРСР РРССРСС СРР РІССР, СРР СРРРРРР РІСРїРРРСРРРС СРРРСР.) РРСРС ССРР��РРССС РРРРРС РєРРВРґРРіР СРСССРґРР��РєР - РС СРСССРС С РїРРРРІР��РРР РґР РїССР�� РРіР РРСРїРРС Р��РР�� РїСР��РРСВРР РґРІРРґСРСС РїСРСРРСРРІ ССРР��РРССР�� РРіР РїСРРСРІРРР��С РР ССРР РРССР РР РґРІР РіРРґР. РРРєССРССС РєРРґСРРІ РІРССР��ССРССС СРРІРССРРРР РРРїСРРґСРєРРСРРР РС РРґРРР РСРіРВРР��РРСР��Р�� Рє РґССРіРР. РС РРРРР Р РєРРРїРРР��СС С РґРСССР��РїСРСРРСРРР СРРєССРєРР Р�� Р РґССРіР��С, РРРР��РРССР��ССС СРР РР РР��РРРСРР, С СРРєССРєРР РІ ССР Р�� РРРРР РїСРВСРРСРРІ. Бесплатно видео ролики!

2Статистика РїРѕ книгам позаимствована РёР· частной переР

2 РСРСР��ССР��РєР РїР РєРР��РіРР РїРРРР��РССРІРРІРРР Р��Р СРССРРР РїРСРРїР��СРєР�� С РїРРєРРРСР РРСВРРР РРСРСССРРРР (Karl Karlstrom), РіРРРІРСР СРРґРРєСРСРР РСРґРРР ССРРРРР РР��СРВСРСССС Р��РРґРСРРСССРІР Prentice-Hall, 1981. РСРСР��ССР��РєР РїР ССРРР��С РР��СРСРСССС РРРСРєССРРР��РІРРС РСРРРРРР СР��РСРР: ССРРґРР��Р СРРСРРРССР��Рє РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С, Рє РїСР��РРСС, РР Р��РРРС РР�� РРґР��РРР РєРР��РіР�� РїР РїСРРґРРСС СРРССРІРРРРР СРРРСС Р�� РР РРРРС РїРСРІРССРСС СРР, ССР СР��СРР СРРєСС РєРР��РіС.2 РСР СРРСРССР��Р СРРєС РґРС СРС, РєСР РРРСРїРРєРВРР РєРСРССРІРР СРРРСС РІ РССРСРР��, Р СР РґРС СРС, РєСР РїР��СРС РєРР��РіР��, РєРРє РС, СРРІРССРРРР РєРСРСССРСР��СРСРєР��Р. 3 РРРР РРґРС СРРС РРСРєРРСРєР РРС РРРРРґ РС С ССРєРРІРРґР��СРРРР РєССРїРРРіР РїСРРРєСР Р��Р РРРРР РРРР��СРСРР��Р�� РґРРР��РР��СС РРРРІСР РРїССРР. РР ССРР РїРСРСР��СРССС РїРСРРРґССВРІР��С, РєРСРССР РїСРРРєС Р�� РРРСРРРР РєРРР��СРССРІР РїРССРСРРРСС РР РРРіР СРВРРСР��С СРСРРІ Р��РРРР�� РґРС РРіР СРСССРґРР��РєРРІ. РРІР СРРРІРРґР РРРРР РСРР РСРРВССР�� РРРїРССРРґССРІРРРР РР ССРС СРІРССССРСРСС, Р ССР РРґРРРіР Р��Р СРСССРґРР��ВРєРРІ РїРРїРР РІ РєРРєСС-СР РРСРСРССС Р��ССРСР��С, СРІСРРРРСС С РРСРєРСР��РєРРР��, РІРСРССРР, РїРСРРС, ССР РРіР РїРРїР РСР СРР��СРєРР РРРСС РІ СРС РіРРґ Р�� РР РРРі СРґРРССС РІСРРС СРІРР��Р СРРґР��СРРССРєР��Р РРСРРРРРСССР. Р РРРєРРРС, РРСРІРСР СССРІ ССРєРРІРРґР��СРРС РіССРїРїС СРССР��СРРІРРР��С. рекламы создать топик

Все главы содержат наблюдения и новатор¬ские подходы,

РСР РіРРРІС СРРґРСРРС РРРРСРґРРР��С Р�� РРРІРСРСВСРєР��Р РїРРґСРРґС, РєРСРССР РРССРРІСС СР��СРСРРРР Р�� ССРєРРІРРґР��СРРРР СРІР��РґРСС РІРРРСР РІРРїСРСС РІ РРРІРР, РРРРР СРРСРРРР СРРєСССР. Р СРРСРР Р�� РСРґСРСССС, РРСРСРРРСВРР�� РР РіРРґС ССРєРРІРРґССРІР Р�� РєРРССРССР��СРРІРРР��С, РРРРСРєР Р�� РР��ССРС РґРРРРСССР��ССВСС, ССР СРРРРРРСР��Р РїСРРРРРС СРРСРРРСРєР�� РР Р��РРСС СРРРРІРСРСРєСС, Р РР СРСВРР��СРСРєСС РїСР��СРРґС. РРР�� РР РґРСС РїСРСССС РСРІРСРРІ, РР РґРСС РїСРРІР��РСРСР, РїРРґВРєСРРїРРРРСР РРССРСРР�� Р��ССРРРґРРІРРР��СРР��. РРРґРРР��Р РїСРРґРРРРРСРРР РІ РїРСРІСС РСРВСРРґС ССРєРРІРРґР��СРРСР РїСРРРєСРРІ, РР РСРґРС РїРРРРРР Р�� ССРґРРІСР РїСРРіСРРРР��ССРР. ISBN 5-93286-061-8 ISBN 0-932633-43-9(РРРіР) В РРРґРСРРСССРІР РР��РРІРР-РРСС, 2005 Authorized translation of the English edition, Copyright В 1999,1987 by Tom DeMar-co & Timothy Lister. Original English language title: Peopleware: productive projects and teams, 2nd edition. This translation is published and sold by permission of Dorset House Publishing Co., Inc., the owner of all rights to publish and sell the same. РСР РїСРРІР РР РґРРРРР Р��РРґРРР��Р РРСР��СРРС РРРєРРРРґРСРРСССРІРР РР, РІРєРССРС РїСРРІР РР РїРРРРР Р��РР�� СРСВСР��СРРР РІРСРїСРР��РРІРРґРРР��Р РІ РСРРР СРСРР. РСР СРРІРСРСР РРРРєР�� Р��РР�� РРСРРіР��СССР��СРРІРРРСР СРРІРСРСР РРРВРєР��, СРїРРР��РРРРСР РІ РРССРССРР Р��РРґРРР��Р��, СРІРССССС СРРССРІРРРРСССС СРРСРІРСССРІСССР��С СР��СР. РРРґРСРРСССРІР ВРР��РРІРР-РРССВ. 199034, РРРРєС-РРСРСРССРі, 16 РР��РР��С, 7, СРР. заводы адрес